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2008.06.11 (Wed)

李登輝学校・発表録 10/13

このように大学経営においても組織論を考えなければ時期になっています。

大学経営の組織論が確立してはじめて、経営再建のための経営計画の整備ができると思います。

文部科学省が考える構造改革は、各大学の自助努力を引き出すと同時に、「教育イノベーション」といわれる数々の制度改革も大学改革をあと押ししています。特に効果のあった施策は、中期目標・中期計画の策定でしょう。国立大学法人化にともなって設けられ、6年間の中期目標と、目標を具体化するための計画立案を義務づけました。いわゆる、PDCAサイクルというやつです。企業的手法をどんどん取り入れて、経営再建せよ、と言っているに等しい。

私立大学は別ですが、本質的に果たして大学経営というものが企業と同じであってよいのかな、と思うのですが、そんな甘えたことを言っている状況ではない、というのはすでに皆さんよくご存知だと思います。

全国の国立大学の中で注目に値する戦略論は、九州大学のBSC導入の動きでしょう。

BSCとは、バランス・スコアカードといいますが、これは1990年、情報化社会に適合した新たな業務評価システムを検討するため、アメリカのコンサルタント会社KMPGのリサーチ部門がハーバード大学のロバート・S・キャプラン教授と経営コンサルタントのデビット・ノートン博士の協力を得て、1992年にハーバード・ビジネス・レビュー誌に発表したマネジメントツールです。従来の財務的業績指標にかたよった業績管理の限度を打破すべく、広い範囲の評価基準を策定し、そこから顧客の満足度や従業員のやる気など、評価のむずかしい無形資産の価値を明確にすることを目指したツールです。財務の視点、顧客の視点、内部業務プロセスの視点、イノベーションと学習の視点の4つの視点を用います。

このBSCを国立大学でははじめて九州大学がその経営に取り入れました。九州大学はこのツールを『QUEST-MAP』と呼んでいます。九州大学が目指している「世界的教育研究拠点の形成」に向けた大学改革の全体像を、一目で分かる戦略マップとして示しました。

企業ではすでにふつうにPDCAサイクル、BSC、ABCなどのマネジメントツールの導入をしていますが、教育機関がこれを導入したというのは驚きに値します。そして、こういう計画や目標、マネジメントツールの開発の先に、やっと「大学経営に関する統制と評価」という問題がでてくるのだと思います。

評価と一言でいっても、その中身は内部評価からはじまって外部評価、定量的評価、定性的評価と色々ある。これをどのように組織として統制しながら、経営評価を構築し、取り入れていくのか、経営という話をするのならきちんとここまで話を進めていかなくてはならない。それには今までの組織文化を変えなくてはいけない、という先ほどの話になるわけです。

もちろん、これらの話のなかに収益計画というものも出てきます。大学でいえば、学費ですね。学費設定をどうするのか、これは非常に難しいところです。私立と比べると安い国立大学の学費ですが、国立大学という枠組みでは日本の国立大学の授業料は世界で一番高いという現実があります。

法人化前は、国立大学は学費を自由に設定できませんでしたが、法人化後も護送船団方式で他大学と横並びで学費の設定を行ってきました。しかし、これも重大な決意をもってその大学の戦略を軸に変化させていかなければ、生き残っていくことができません。

学費の設定とは、そういう意味でかなり重要な事項なのです。国は国立大学にさらに負担を強いています。授業料をあげれば、その分の運営交付金を削減するともいっているのです。付属病院の増収も義務付けられました。地方の国立大学の経営環境はますます厳しくなっていくに違いありません。



→続く。



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