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2008.06.08 (Sun)

李登輝学校・発表録 8/13

カリキュラムの改革や、経営改革に邁進しているのは決して北海道大学だけではありません。

先ほどもあげた運営交付金カットという状況は、大学経営に関するコスト削減のために各国立大学は一斉にカリキュラム編成の内容を再考したのです。
科目区分の見直し、くさび型教育課程の導入、必修・選択見直し、単位計算見直し、コース制の導入、卒業要件単位数の見直しなどがあげられます。
くさび型教育課程とは、専門教育・教養教育ともに4年間を通じて履修できるカリキュラム編成のことをいいます。

また、ファカルティ・ディベロップメントを実施する大学も増えました。
ファカルティ・ディベロップメントとは、教員の授業内容や教育方法などの改善・向上を目的とした組織的な取り組みの総称のことをさします。

私個人としては企業の再建案のようなコスト削減のために、決してカリキュラム編成を削減対象として見直すことには疑問を感じます。厳しい環境下にあるといえるのは教員養成系大学や文系の単科大学です。特に教員養成大学は、教師の需要が落ち込む一方で、国語から美術、体育まであらゆる科目の教育課程を確保する必要があるため、一定の人件費がかかり、削減にも限度があります。一方、

同じ単科大学でも医学系や工学系の大学は、企業から共同研究経費や寄付金の形で外部資金が入ってくるため、経営環境は教員養成系、文系単科大学ほど悪くはありません。しかし、収入の6~8割を交付金に頼る地方国立大学にとって、交付金が毎年1%ずつカットされる状況では、経費を削り、限られた資金を戦略的に配分しなければならないことも、このカリキュラム編成に直結しているということも理解しなければなりません。そこで、多くの大学において経営改革の必要性が迫られるようになったわけです。学長のリーダーシップが重要になってきたのです。それは大学の破綻プロセスがより明確になってきたという現実があるからでしょう。

私立大学のことをいえば、イエローゾーンまで私学事業団が徹底的に調査判断し、レッドゾーンに陥りそうになればすぐ文部科学省が介入してくることになります。この間の連携がより明確になってきたということです。学校側も再建策は、財政状況の改善、学生数の確保、教学の建て直ししかないわけです、基本的には。

この三つでも十分でなければ、あとにまっているのは学生募集の停止しかないのです。だからこそ、総長や学長とよばれるトップリーダーの立ち位置が重要になってくるわけです。

先ほどの北海道大学の場合もそうですし、東京で非常にリーダーシップによって大学の再建が進んでいるといわれているのはお茶の水大学があげられます。トップ選びが大学の命運を左右する環境となりました。いままで理事会や教授会という集団的指導体制が強かった日本の教育機関の環境を考えれば、この動きは今後の大学経営において重要な意味になると思います。




→続く。



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