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2008.06.25 (Wed)

李登輝学校・発表録 13/13

教育や経済に関する考え方は日本やアメリカとでは、その社会の構成のされ方が違いますので、異なると思いますが、この長期目標と短期目標のバランスをしっかりと見定めることは、いまわが国の教育や社会に足りない部分だと正直思います。

そういう観点で大学経営があってしかるべきだと思います。なぜこのようなことを申し上げたかといいますと、私がいままで述べてきたことは、かなりの部分短期的な視点での経営手法だと思うからです。


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2008.06.22 (Sun)

李登輝学校・発表録 12/13

少し、話の論点からずれますが、欧米社会において大学は病院や教会とならぶNon Profit Organizationの主軸と考えられていることは皆さんご存知のことだと思います。ですから、国家経済における非営利部門の重要性はきわめて大きい。日本の統計学や経済学も、非営利部門の付加、再計算、再定義、理論化が進んでいますが、欧米においてはどのような意識で学校が経営されているのかに注目したいと思います。

『非営利組織の経営 原理と実践』よりP・F・ドラッカーとアルバート・シャンカー(アメリカ労働総同盟アメリカ教員連合会会長)の対談部分からそれを抽出したいと思います。大学教育を指しているわけではありませんが、教育の本質については同じだとおもいますので、参考材料にあげさせていただきたいと思いました。ドラッカーについては、あらためて説明する必要性はないと思います。抽出した部分をそのまま読ませてください。


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2008.06.18 (Wed)

李登輝学校・発表録 11/13

すでに皆さんはお気づきだと思いますが、これからの大学経営にとって重要なキーワードは「サプライサイドの意識」を捨て去る、ことだと思います。その意識がなければ、生き残っていくことができない。すでにそういうレッドゾートまでこの国の教育経営は突入していると思います。

では、地方国立大学の経営改革はどのような方向ですすむのでしょうか。それは98年の大学審議会答申「21世紀の大学像と今後の改革方策について」にみてとることができます。大学審議会は今後目指すべき国立大学の大学像として、すでに文部科学省が考える大学改革指針の部分で説明させていただきましたが、改めて確認すると「最先端の研究を志向する大学」「総合的な教養教育の提供を重視する大学」「地域社会への生涯学習機会の提供に力を注ぐ大学」といったいくつかの大学像を示しました。

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15:40  |  【 想う修学院のこと 】  |  トラックバック(0)  |  コメント(0)

2008.06.11 (Wed)

李登輝学校・発表録 10/13

このように大学経営においても組織論を考えなければ時期になっています。

大学経営の組織論が確立してはじめて、経営再建のための経営計画の整備ができると思います。

文部科学省が考える構造改革は、各大学の自助努力を引き出すと同時に、「教育イノベーション」といわれる数々の制度改革も大学改革をあと押ししています。特に効果のあった施策は、中期目標・中期計画の策定でしょう。国立大学法人化にともなって設けられ、6年間の中期目標と、目標を具体化するための計画立案を義務づけました。いわゆる、PDCAサイクルというやつです。企業的手法をどんどん取り入れて、経営再建せよ、と言っているに等しい。

私立大学は別ですが、本質的に果たして大学経営というものが企業と同じであってよいのかな、と思うのですが、そんな甘えたことを言っている状況ではない、というのはすでに皆さんよくご存知だと思います。

全国の国立大学の中で注目に値する戦略論は、九州大学のBSC導入の動きでしょう。

BSCとは、バランス・スコアカードといいますが、これは1990年、情報化社会に適合した新たな業務評価システムを検討するため、アメリカのコンサルタント会社KMPGのリサーチ部門がハーバード大学のロバート・S・キャプラン教授と経営コンサルタントのデビット・ノートン博士の協力を得て、1992年にハーバード・ビジネス・レビュー誌に発表したマネジメントツールです。従来の財務的業績指標にかたよった業績管理の限度を打破すべく、広い範囲の評価基準を策定し、そこから顧客の満足度や従業員のやる気など、評価のむずかしい無形資産の価値を明確にすることを目指したツールです。財務の視点、顧客の視点、内部業務プロセスの視点、イノベーションと学習の視点の4つの視点を用います。

このBSCを国立大学でははじめて九州大学がその経営に取り入れました。九州大学はこのツールを『QUEST-MAP』と呼んでいます。九州大学が目指している「世界的教育研究拠点の形成」に向けた大学改革の全体像を、一目で分かる戦略マップとして示しました。

企業ではすでにふつうにPDCAサイクル、BSC、ABCなどのマネジメントツールの導入をしていますが、教育機関がこれを導入したというのは驚きに値します。そして、こういう計画や目標、マネジメントツールの開発の先に、やっと「大学経営に関する統制と評価」という問題がでてくるのだと思います。

評価と一言でいっても、その中身は内部評価からはじまって外部評価、定量的評価、定性的評価と色々ある。これをどのように組織として統制しながら、経営評価を構築し、取り入れていくのか、経営という話をするのならきちんとここまで話を進めていかなくてはならない。それには今までの組織文化を変えなくてはいけない、という先ほどの話になるわけです。

もちろん、これらの話のなかに収益計画というものも出てきます。大学でいえば、学費ですね。学費設定をどうするのか、これは非常に難しいところです。私立と比べると安い国立大学の学費ですが、国立大学という枠組みでは日本の国立大学の授業料は世界で一番高いという現実があります。

法人化前は、国立大学は学費を自由に設定できませんでしたが、法人化後も護送船団方式で他大学と横並びで学費の設定を行ってきました。しかし、これも重大な決意をもってその大学の戦略を軸に変化させていかなければ、生き残っていくことができません。

学費の設定とは、そういう意味でかなり重要な事項なのです。国は国立大学にさらに負担を強いています。授業料をあげれば、その分の運営交付金を削減するともいっているのです。付属病院の増収も義務付けられました。地方の国立大学の経営環境はますます厳しくなっていくに違いありません。



→続く。



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13:53  |  【 想う修学院のこと 】  |  トラックバック(0)  |  コメント(0)

2008.06.09 (Mon)

李登輝学校・発表録 9/13

では、大学組織の経営システムとは国際比較的にどのようなものなのでしょうか。

アメリカと日本を比較するととても分かりやすいと思います。アメリカの大学組織というものは、学長を中心に大学理事会や大学評議会があり、そして学長を補佐する副学長と事務局の関係がしっかりと規定されています。

よい意味で個人主義・単位の組織なんでしょうが、非常にフラットなんですね。大学理事会というのは、最高意思決定機関であり、基本的に学外者から構成される州立大学の場合、州知事、州教育長が含まれることが多いことがいえます。大学評議会というのは、主に教官から構成されており、教育研究や教員人事に関する基本方針などの策定にあたります。そして、複数の副学長が学長の経営を担当分野ごとに補佐する。そういう感じです。

一方の日本をみれば、ここでは国立大学をあげますが、非常に複雑的・複合的なんです。だれが真の責任者なのか、どこが真の責任セクターなのかがよくわからない。学長はあくまでも理事たちの役員会の中に組みこまれており、これを学長選考会議に影響を受ける形で構成され、さらに外部監査として監事と経営評議会や教育研究評議会が存在します。外部監査が存在することは経営上とても良好なことだと思うのですが、責任セクターの所在が不明なのであまりその意味をなしていません。これはとても残念なことだと思います。トップである学長や総長、理事長のリーダーシップを確立するために、組織理論を再構築する必要性があることは誰がみても明らかです。

しかし、その組織理論をどう考えるのかはとても重要なところです。先ほど描くとしてあげたアメリカですが、アメリカにだって学長の補佐をどう組織化するかという点に関してさまざまな意見があります。主要なのは、スタンフォード大学やコロンビア大学、ミシシッピー大学のように学長の下に副学長とプロボストという職務を置き、基本的にプロボストがその下に大学運営組織の担当長として学部長や副プロボストを置く。意思決定の補佐として副学長たちが存在する形です。この組織は非常にフラットではあるのですが、学長の権力的負担が大きいということがデメリットになるでしょう。

一方で学長の下にプロボストがおり、そのプロボストの下に副学長や副プロボスト、学部長がいる形です。これはハーバード大学やカリフォルニア大学、ペンシルバニア大学なんかがそうです。プロボストが学長のサポートをすることで負担を軽減することができるのですが、一方で組織が階層型になり、スムーズな意思決定を行いにくい。組織論というのはどのような形にしろ、一長一短がありますから、どれが正しいとはいえませんが、少なくとも日本も大学組織も学長を親のトップリーダーにすえ始めようと組織文化を変化させ始めている。これが重要なことなんだと思います。

ところで、先ほどからプロボスト、プロボストといっていますが、プロボストというのは、本来キリスト教教会で主席司祭や聖堂参事会会長といった最高責任者を指します。イギリスの一部のカレッジにおける学長を指すとともに、アメリカの大学では学長を補佐する教務局長の役割をする要職を指します。アメリカの大学においては、通常学長のしたに数人の副学長がおかれ、事務系の主要な任務を担当することが多いのですが、これに対し、プロボストは主に教員を監督・統率する役目を負い、学長と教授陣の橋渡しをする重要なポストなのです。当然教員出身者が就任することが多く、大学では学長やキャンセラーに次ぐ地位といわれています。プロボスト経験者が、別の大学で学長となることが頻繁にみられるので、学長になる前のキャリアのひとつとなっています。



→続く。



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20:41  |  【 想う修学院のこと 】  |  トラックバック(0)  |  コメント(0)

2008.06.08 (Sun)

李登輝学校・発表録 8/13

カリキュラムの改革や、経営改革に邁進しているのは決して北海道大学だけではありません。

先ほどもあげた運営交付金カットという状況は、大学経営に関するコスト削減のために各国立大学は一斉にカリキュラム編成の内容を再考したのです。
科目区分の見直し、くさび型教育課程の導入、必修・選択見直し、単位計算見直し、コース制の導入、卒業要件単位数の見直しなどがあげられます。
くさび型教育課程とは、専門教育・教養教育ともに4年間を通じて履修できるカリキュラム編成のことをいいます。

また、ファカルティ・ディベロップメントを実施する大学も増えました。
ファカルティ・ディベロップメントとは、教員の授業内容や教育方法などの改善・向上を目的とした組織的な取り組みの総称のことをさします。

私個人としては企業の再建案のようなコスト削減のために、決してカリキュラム編成を削減対象として見直すことには疑問を感じます。厳しい環境下にあるといえるのは教員養成系大学や文系の単科大学です。特に教員養成大学は、教師の需要が落ち込む一方で、国語から美術、体育まであらゆる科目の教育課程を確保する必要があるため、一定の人件費がかかり、削減にも限度があります。一方、

同じ単科大学でも医学系や工学系の大学は、企業から共同研究経費や寄付金の形で外部資金が入ってくるため、経営環境は教員養成系、文系単科大学ほど悪くはありません。しかし、収入の6~8割を交付金に頼る地方国立大学にとって、交付金が毎年1%ずつカットされる状況では、経費を削り、限られた資金を戦略的に配分しなければならないことも、このカリキュラム編成に直結しているということも理解しなければなりません。そこで、多くの大学において経営改革の必要性が迫られるようになったわけです。学長のリーダーシップが重要になってきたのです。それは大学の破綻プロセスがより明確になってきたという現実があるからでしょう。

私立大学のことをいえば、イエローゾーンまで私学事業団が徹底的に調査判断し、レッドゾーンに陥りそうになればすぐ文部科学省が介入してくることになります。この間の連携がより明確になってきたということです。学校側も再建策は、財政状況の改善、学生数の確保、教学の建て直ししかないわけです、基本的には。

この三つでも十分でなければ、あとにまっているのは学生募集の停止しかないのです。だからこそ、総長や学長とよばれるトップリーダーの立ち位置が重要になってくるわけです。

先ほどの北海道大学の場合もそうですし、東京で非常にリーダーシップによって大学の再建が進んでいるといわれているのはお茶の水大学があげられます。トップ選びが大学の命運を左右する環境となりました。いままで理事会や教授会という集団的指導体制が強かった日本の教育機関の環境を考えれば、この動きは今後の大学経営において重要な意味になると思います。




→続く。



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